ニデック株式会社の「役員責任調査委員会の調査報告書」を読んで

　2026年10月20日にニデック株式会社の「役員責任調査委員会の調査報告書」が公表されました。

　ニデックは、東証プライムに上場するグローバル企業であり、本来であれば典型的な「社会の公器」であるはずです。しかし、その実態は、いかに取締役や社長の肩書を持っていようとも、創業者である永守氏の意向に誰も逆らえない、事実上、永守氏の「個人の会社」であり、歴代社長や取締役であっても永守氏の前にあっては、しょせん一人の「従業員」に過ぎなかったのだと痛感させられます。

　企業のトップ、とりわけ創業者や創業家のリーダーは、会社がどれほど巨大化・公器化しても、「自分の会社である」という意識から容易に抜け出すことができません。特に永守氏の場合、一代で町工場から世界的総合モーターメーカーへと育て上げた猛烈なハードワークと、数々のM&Aを成功させてきた圧倒的な自負があります。この強烈な成功体験がバイアスとなり、自身が掲げる業績目標やストーリーこそが絶対であり、会計基準や客観的ルールはその下位に置かれるべきだという歪んだ規範意識を生み出してしまったと考えられます。

　報告書が指摘したニデックの不正会計の実態は、まさに本末転倒でした。本来の財務会計であれば、固定資産に減損の兆候があれば減損テストを行い、損失を計上した結果として営業利益が決まります。しかし、ニデックでは、まず達成すべき営業利益が先に決定され、その目標を死守できる枠の範囲内でしか損失処理を認めないセルフファンディングや構造改革費用の枠設定という独自の運用が長年にわたり続けられていました。現場や関係部署が資産の減損や貸倒引当の計上を訴えても、永守氏の強い意向と業績必達のプレッシャーの前に押し戻され、巨額の「負の遺産」が先送りされ続けたのです。

　なぜ、このような明白な誤りが長期間にわたり放置されたのか。その根本原因は、ガバナンスの構造的な弱点にあります。どれほど立派な経歴を持つ社外取締役を配置したとしても、経営トップが実質的な選任影響力を持つ構造においては、執行側から不都合な真実が意図的に遮断され、社外取締役が実質的な牽制機能を果たすことは極めて困難です。今回の報告書でも、社外取締役には処理方針の具体的内容が共有されていなかったと認定されています。

　そして、同じことが外部監査を行う監査法人にも当てはまります。会計監査人の選任は形式的には株主総会・監査等委員会等の管轄であるものの、実態として経営トップや執行側の意向が強く反映されやすく、牽制が働きにくい土壌が存在します。それどころか報告書では、会計監査人の指摘を免れるために実態と異なる過大な需要予測や古い事業計画を提示したり、バックデートした契約書を作成したりといった、監査人を欺く組織的な対応まで明るみに出ています。

　今回の事案を通じて、現職の役員、取締役、公認会計士、そして将来それらの重責を担う候補者たちは、極めて重い教訓を心に刻む必要があります。複式簿記と財務会計の仕組みは、歴史の中で極めて精緻に磨き上げられてきたものです。いかに一時しのぎの数字を作り、書類を繕い、監査人の目をかいくぐったとしても、実態のない資産や架空の利益は、いつか必ずキャッシュ・フローとの乖離や事業の行き詰まりとして表面化します。不正会計は、いつかは絶対に発覚するのです。

　調査報告書では、創業者のみならず、その意向に追従して不適法な処理方針を策定・執行した歴代社長や歴代CFO、さらには是正を怠った常勤監査役・常勤監査等委員らに対して、善管注意義務違反（任務懈怠）に基づく法的責任（損害賠償責任）が明確に認定されました。 不正会計に加担・容認すれば、会社に巨額の損失をもたらすだけでなく、民事上の巨額賠償請求や刑事責任、そして築いてきた社会的信用のすべてを失うというペナルティが自らに降りかかります。

　「創業者の意向だから」「会社の目標だから」という言い訳は、法の前にも社会の前にも一切通用しません。不正会計に対する最大の抑止力は、経営や監査に関わる一人ひとりが「簿記と財務報告の原理原則に反する行為には逃げ場がなく、最終的な責任は自らが負わなければならない」という事実を強く自覚することに他なりません。

ニデック株式会社の「役員責任調査委員会 調査報告書」